Dans le tumulte du quotidien des organisations de la société civile, une vérité s’impose peu à peu : l’intuition et la bonne volonté ne suffisent plus. Pour durer, croître et bien rendre compte, il faut s’outiller, se structurer, se formaliser. C’est autour de ce besoin essentiel que s’est tenu un atelier sur la formalisation, la standardisation des comportements organisationnels et l’élaboration de manuels de procédures, réunissant les financiers et comptables de onze OSC partenaires, notamment l’Association des Femmes Juristes du Tchad (AFJT) ; le Centre Africain pour la Paix (CAP) ; la Commission Episcopale Justice et Paix (CEJP) ; la Convention Tchadienne des Défenses des Droits de l’Homme (CTDDH) ; Droit de l’Homme Sans Frontières (DHSF) ; la Ligue Tchadienne des Droits de l’Homme (LTDH) ; le Réseau des Jeunes Femmes et Filles Leaders au Tchad (REJEFFLT) ; l’Union Nationale des Associations des Personnes Handicapées du Tchad (UNAPHT) ; l’Observatoire des Associations sur le Processus Electoral au Tchad (OAPET) ; l’Organisation Tchadienne Anti-Corruption (OTAC) ; Vision Consciente Africaine (VICA).
Ce n’était pas un de ces séminaires où l’on somnole en prenant des notes. Ce fut un laboratoire vivant, où l’intelligence collective a brillé dès les premières minutes.
L’atelier s’est ouvert sur un exercice de simulation aussi brillant que révélateur, conçu et animé par Pierre Kadi Sossou. Les participants, répartis en deux groupes, ont été invités à se glisser dans la peau des membres de deux organisations fictives : le Centre Ndoïna et l’ONG Bolingo. À travers leurs histoires contrastées, les équipes devaient analyser les pratiques internes et identifier dans chaque structure les éléments qui révélaient (ou pas) la formalisation.
Ndoïna, jeune pousse associative, pleine d’énergie mais embourbée dans l’improvisation. Aucun manuel, des perdiems décidés à la tête du client, une nouvelle recrue livrée à elle-même et des responsabilités aussi floues que les rapports de mission faits à la va-vite.
Bolingo, en revanche, dégageait une maturité certaine : manuel opérationnel clair, grille de perdiems validée, formation à l’entrée, procédures de mission, et même un rituel hebdomadaire pour nourrir la culture interne.
Cette mise en situation a immédiatement capté l’attention : les rires complices, les exclamations indignées et les éclairs de lucidité ont fusé. Certains n’ont pas résisté à l’envie de se moquer gentiment des choix de leurs collègues incarnant Ndoïna : “Ah, ce sont les gens de Ndoïna… chez eux, c’est démocratie directe… sauf quand le fondateur est là !”
Entre humour et caricature, l’exercice a permis aux participants de prendre conscience, sans lourdeur théorique, de la place centrale que peuvent (et doivent) occuper les procédures dans la vie d’une organisation. Chacun a pu puiser dans son vécu professionnel pour enrichir le débat, confrontant ses propres expériences à celles, parfois trop familières, de Ndoïna. Ainsi a émergé une définition vivante et collective de la formalisation : formaliser, c’est prévenir le flou, c’est clarifier les rôles, sécuriser les décisions, créer une mémoire commune et construire une culture organisationnelle solide.
C’est à travers cette redécouverte du sens de la formalisation que les participants ont exploré avec finesse les trois de formes de formalisation décrites par Henry Mintzberg: (i) la réglementation (procédures, manuels, grilles, formulaires) ; (ii) la formation (intégration structurée, accompagnement des nouveaux) ; (iii) la socialisation (rituels internes, culture organisationnelle).
Après cette ouverture, le reste de l’atelier a été conduit d’une main ferme et bienveillante par Aboubakar Mougnol de Mabou Conseil. Ce dernier a su maintenir la qualité des échanges et l’attention du groupe, malgré un événement douloureux en coulisses : son cofacilitateur, frappé par le deuil de son enfant dès le premier jour, a dû quitter l’atelier. Sous sa conduite rigoureuse, les sessions se sont succédé avec clarté et fluidité. Les participants ont exploré les principes de traçabilité, les exigences de responsabilisation, les normes du système comptable OHADA, ainsi que les mécanismes de contrôle interne. Ils ont progressivement acquis une compréhension des composantes essentielles d’un manuel de procédures – qu’il s’agisse des volets administratifs, financiers ou des ressources humaines. À travers des exercices de cartographie des processus, ils ont mis en lumière les zones critiques de leur fonctionnement interne. Enfin, chacun a amorcé la rédaction d’un manuel propre à son organisation – une première pierre posée sur le chemin d’une gouvernance structurée et durable.
Loin de brider la créativité ou d’alourdir la gestion, la formalisation est apparue comme une source de clarté et de sérénité. Elle protège les organisations, elle sécurise les équipes, elle rassure les partenaires. Elle évite les conflits absurdes, les décisions incohérentes, les pertes d’énergie. Et à voir les visages à la fin de l’atelier – ceux des experts comptables, des gestionnaires, des responsables financiers – on devinait une certaine fierté. Celle d’avoir pris le temps de faire un pas de côté. Celle d’avoir compris qu’un bon manuel de procédures n’est pas un simple document administratif, mais la colonne vertébrale d’une organisation qui se respecte.
Ce billet de blog a été rendu possible grâce au soutien financier de l’Union européenne au titre de la convention de subvention n° NDICI AFRICA/2022/435-927. Les opinions exprimées ici sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de l’UE.
